Införande av regenerativ odling innebär alltid en utveckling, och i vissa fall även utvidgning och specialisering. I det här sammanhanget ska man komma ihåg att jordbruksverksamheten utöver det viktigaste kapitalet, dvs. jordbruksmarken, också måste bära de övriga kapitalkostnaderna och avkastningskraven i företaget. Varje jordbruksföretag är en helhet av olika delområden och resurser.
Åtgärderna och investeringarna för att förbättra jordhälsan är de viktigaste objekten för planering och kalkylering inom den regenerativa odlingen. En åker i gott skick ger förutsättningar för en god skörd av bra kvalitet. Åkerns grundläggande skick kan också ses som en slags försäkring mot de extrema fenomen som kan förekomma under växtperioden. Grundförutsättningen för en lönsam verksamhet är att intäkterna är högre än produktionskostnaderna. På så sätt säkerställer man också en rimlig återbetalningstid för genomförandet av investeringar och olika åtgärder. Regenerativ odling kräver inte alltid stora investeringar – det går också att komma igång på ett bra sätt med små medel.
I stället för att effektivisera utnyttjandet av en viss del av kapitalet bör man hela tiden se till helheten.
I jordbrukets verksamhetsmiljö, där effekterna av strukturutvecklingen och klimatförändringen framträder såväl globalt som lokalt, måste jordbruksföretagaren ha ledarkompetens och en strategi som tar förändringarna i beaktande. Förändringar i företagets omgivning kräver förmåga att kunna anpassa sig snabbt och hitta nya lösningar och verksamhetssätt. På så sätt säkerställer man produktiviteten och lönsamheten på lång sikt. Den höga kapitalintensiteten i jordbruket ställer sina egna krav på investeringarna och valet av utvecklingsriktning när teknologin utvecklas, vilket möjliggör nya och effektiva verksamhetssätt. I ett konkurrenskraftigt jordbruksföretag förenas produktion, ekonomi och ledarskap. I ett sådant företag utnyttjas också resurserna optimalt och kostnadseffektivt.
Framtidsutsikterna måste i fortsättningen bedömas ur flera olika perspektiv för att ge stöd för beslutsfattandet. Ett jordbruksföretag ska formulera sin vision, sin strategi och sina målsättningar samt beskriva hur företaget vill se ut i framtiden. Dessutom ska man bedöma möjligheterna och hoten i anslutning till företagsverksamheten, samt sannolikheten för att riskerna förverkligas.
Företagandet utgår ofta från företagarens personliga målsättningar. Det kan t.ex. handla om en passion att få någonting betydelsefullt till stånd, en strävan efter ekonomisk nytta eller vinst, eller en pliktkänsla när det gäller att driva släktens företag vidare. I många fall är det en kombination av alla eller flera av dessa faktorer.
Bild 1. För att framgångsrikt leda ett jordbruksföretag krävs kontinuerligt lärande, förbättring och intresse för den egna branschen och åkrarnas jordhälsa. Att samtidigt leda och arbeta i jordbruksföretaget kräver också flexibilitet, uthållighet och ork i arbete. Genom att lära sig tillsammans får man nya krafter och idéer för utvecklande av företaget. Bild: Eliisa Malin.
Även om företagarens utgångspunkter och motiv varierar, finns det skäl att bestämma en riktning för det egna företaget som korrelerar med de egna intressena och målsättningarna. Riktningen är den vision som styr in företagaren på ny mark och tänder en gnista för företagandet.
Bild 2. För att kunna greppa gårdshelheten behöver man verktyg och ett fast ledarskap. Det är viktigt att skapa sig en bild av hur de olika verktygen, nyckeltalen och mätarna förhåller sig till varandra. Bild: Ari Nopanen, ProAgria 2020.
Jordbruksföretagets långsiktiga mål och hur de ska uppnås skrivs vanligtvis ned i en strategi. Strategin överförs i ekonomiska termer i form av en långsiktigt ekonomiplan och simuleringskalkyler. Helheten spjälkas upp i produktions- och verksamhetsplaner på års-, månads-, vecko- och dagsnivå, och de anställda får handledning i hur planerna ska genomföras. Uppföljningen av strategin och verksamhetsplanen utgår från en högkvalitativ bokföring och ekonomiförvaltning. Informationen från produktionsprocesserna kopplas till helheten och utnyttjas för produktions- och ekonomiuppföljningen i form av täckningsbidrags- och produktionskostnadskalkyler. Likviditetssituationen följs så nära i realtid som möjligt med hjälp av en budget, där utfallet från bokföringen uppdateras regelbundet.
Företagshelhetens konkurrenskraft ska mätas på alla nivåer. Mätarna väljs företagsvis så att de beskriver utfallet av företagets verksamhet på bästa möjliga sätt, och gör det enkelt för företagaren att leda företaget. Databankerna ger möjlighet till jämförelsedata och benchmarking.
Sign up to solve exercises
Strategin underlättar beslutsfattandet
En strategi hjälper dig att snabbt fatta rätt beslut. En skriftlig strategi är enkel att återkomma till, och ger betydande mervärde t.ex. i finansieringsförhandlingarna med banken. När strategin formuleras gör man en så noggrann analys som möjligt av nuläget i företaget och dess omvärld. Därefter ställer man upp mål för en tidsperiod på 5–10 år och definierar vilka ”matcher som måste vinnas”, eftersom de hindrar eller bromsar uppfyllandet av målen. Utan framgångsfaktorer hos företagaren eller i företaget, antingen sådana som redan finns eller som kan skaffas, vinner man inga matcher. Uppgörandet av strategin innefattar vanligtvis 1–3 alternativa realiseringsmodeller, genom vilka målsättningarna kan uppfyllas. Riskerna och lämpligheten för de olika alternativen bedöms med hjälp av kalkyler och scenarioanalyser. Efter att det bästa alternativet har valts ut gör man upp en affärsplan med riskanalys och mer ingående kalkyler.
Regenerativ odling utgår från en strategi
Införandet av regenerativ odling är ett strategiskt val i jordbruksföretaget, och bör grunda sig på en noga övervägd strategi. På så sätt undviker man felinvesteringar, och får en tillräcklig ekonomisk ersättning för den eventuella risken.
Bild 3. Införandet av regenerativ odling kan medföra stora investeringar, men det kan också göras med befintliga resurser eller ett effektivare utnyttjande av resurserna. Frukterna av en god planering plockas så småningom i form av en lönsam produktion. Bild: Emma-Maria Anttila.
Strategiprocessens förlopp
Definiera jordbruksföretagets och företagarens värdegrund. Vilka är de yttre ramarna när det gäller företagets framtid? Vad är du inte beredd att förhandla om?
Identifiera drivkraften. Vad är det du vill så mycket att det är viktigare än allt annat? För att uppnå de här sakerna är du beredd att ge avkall på andra önskemål. Det här blir din strategiska drivkraft.
Definiera missionen. Varför finns företaget till? Vilken är företagets ”högre uppgift”?
Analysera verksamhetsmiljön och dess mikro- och makrofaktorer. Skapa en bild av den verksamhetsmiljö företaget ska anpassas för att verka i. Skissa upp de alternativa framtidsutsikterna på ett konkret sätt.
Analysera nuläget i företaget. Var är du nu? Hur går du vidare, och med vilka resurser? Hur är det med lönsamheten i produktionen, den ekonomiska ställningen, kompetensen och orken, arbetskraften och ledningspraxis? Gör en djupanalys av företagets nuläge och verksamhetssätt.
Skapa en vision. Vart är du på väg? Hur ser ditt företag ut efter 5–7 år?
Fundera på dina strategiska teman. Genom strategiska teman styrs företagarens arbete till de uppgifter som företagaren och de anställda ska satsa på i fortsättningen.
Upprätta en färdplan och välj vilka mätare som ska följas. Färdplanen berättar vilka skeden jordbruksföretaget ska gå igenom för att uppnå sin vision och uppfylla sina strategiska mål. Den delar in arbetet i faser, sätter tidtabellen för de stora åtgärderna och håller företagaren på rätt spår.
Verkställ planen för genomförandet med stöd av sakkunniga, och säkerställ att strategin överförs till handling och uppfyllda målsättningar.
Följ upp genomförandet av strategin med de mätare som fastställdes under processen.
En lyckad strategi förändras kontinuerligt i takt med förändringarna i verksamhetsmiljön. Uppföljningen av strategin, resultaten och verksamhetsmiljön måste ske fortlöpande.
Från strategi till praktisk handling
Strategin omsätts i praktisk handling genom att man gör upp ett investeringsprogram och ställer upp ungefärliga resultatmål för de kommande åren. Dessutom krävs, i synnerhet när verksamheten utvidgas, ofta en utveckling av personalledningen samt kompetens inom finansiering och ekonomi - riskbedömningen inte att förglömma. De strategiska valen förutsätter att jordbruksföretagaren har kompetens att leda förändringen.